ניהול ידע כשירות, מחשוב ערפל ואגם מידע

עולם הקבלנות הוא עולם מופלא ומעניין. מצד אחד, אם נסתכל על היתרונות, אפשר לקבל עבודה מחברה מתמחה בתחום, שעיקר עיסוקה הוא השירות אותו אתה מבקש לקבל. לדוגמא, אם נסתכל על תחום התוכנה באופן רחב, אין ספק ששירותים מחברת מיקרוסופט יהיו משמעותית טובים יותר בתחום האופיס מאשר אם מתכנתים מהארגון (מוצלחים ככל שיהיו) ינסו לבנות תוכנות דומות. אם נרצה לבנות בניין נעדיף לקבל לעבודה חברת בניה אשר תבצע את העבודה בצורה נכונה ויעילה יותר מכל דבר אחר שאנחנו יכולים לבצע בעצמנו.

מאידך גיסא, כל עיסוק בחברות קבלנות מכיל בתוכו איזשהו טעם נפגם בכל הקשור למסוגלות של חברה להתקיים בזכות עצמה.

לדעתי, אם מדובר על עיסוק חד פעמי (כמו בניית בניין למשל) ברור שאין טעם להעסיק מהנדסים, בנאים מנופאים ולרכוש להם את כל הציוד הרלוונטי הרבה יותר הגיוני לקבל את השירות הזה בקבלנות.  

אבל, וזה אבל גדול, אם אנחנו מבקשים לקבל שירות באופן רציף, אני מאמין גדול בפיתוח יכולות עצמאיות או החזקת עובדים רלונטים כחלק מעובדי החברה בין אם מדובר במנקים\ות או בין אן מדובר בניהול ידע. 

בפוסט זה התמבקשנו לתת את הדעת לגבי רכישת "ניהול ידע כשירות" Knowledge Management As A Service וביתרונות או בחסרונות שלו.

ולאחר ההקדמה הסוציאליסטית שלי, נפנה לעניינינו:

.ארגון מסוים החליט להעביר את כל פעילויות ניהול הידע שלו לענן ולהיעזר בשירות ענן KMaaS. 

א. מהם היתרונות שהארגון מצפה להם 

ב. מנה שלושה תנאי סף להצלחה 

היתרונות, כפי שציינתי, הן שברוב המקרים, במידה והחברה תבחר היטב, העבודה שהיא תקבל תהיה מקצועית ומהירה הרבה יותר מאשר להתחיל לפתח את היכולות הללו בעצמה. בד"כ תבחר חברה אשר ביצעה את זה בעבר (כחלק מתנאי הסף) והיא כבר תגיע בשלה לבצע את עבודה.

מצד שני, ניהול ידע הוא תחום מתמשך שעל פי דעתי יש כדאיות אמיתית לחברה לעשות בעצמה. אמנם יהיו חבלי לידה אך לאחר תקופה זו החברה תהיה חזקה יותר ומוכנה יותר לאתגרים הבאים.

על מנת לקבל שירות טוב (בהנחה שכן הולכים על KMAAS) אנחנו צריכים פשוט לקבל שירות טוב. השירות יכלול כמובן אבטח מידע, מהירות תגובה, שירות טוב מהספק ואמינות בכל מה שקשור לשרתים ולתקשרות הנתונים (בחר 3 מהם ותחליט שאלה יהיו המדדים).

מחשוב ערפל:

המונח מחשוב ערפל הוא בעצם חצי שלב בין מחשוב מקומי למחשוב ענן (ומכאן "הערפל").

אם בחישוב באופן מקומי כל החישוב מבוצע (ובד"כ נשמר) על המחשב עצמו ואילו במחשוב ענן המידע הגולמי מועלה לרשת והעיבוד שלו מתבצע בשרת כלשהו ורק התשובה מוחזרת למסוף במחשוב ערפל מתרחשת פעולת ביניים. חישובים ראשוניים מתבצעים באופן מקומי ורק המשך הפעולה ממשיכה כמחשוב ענן למידע שהוא לא מידע גולמי. מה היתרון בכך?

זמני התגובה הם בד"כ מהירים יותר משום שאפשר לסנן "מידע זבל" אשר סתם יתפוס לנו רוחב פס בתקשורת עם הענן ויתפוס לנו גם כח מחשוב משרתי הענן. 

עוד יתרון לכך הוא שבצורה זו ניתן (במקרים מסויימים) לקבל תשובות ראשוניות במקום ורק לאחר חיבור לענן לקבל תשובות סופיותץ זה טוב למשל למקומות בהם אין תקשורת סדירה בין המסוף לבין השרת או שאנחנו לא יכולים לחכות לתשובה זמן רב מדי.

בהנחה שאתם אחראים בחברה גדולה להיערך לשיווק המוצרים בהתאם למכירות בפועל ותוצאות הפעילות של הלקוחות שלכם באתר החברה וברשתות חברתיות. האם לצורך אגירת הנתונים לפני עיבודם תבחרו במחסן נתונים או אגם נתונים ?. נא לנמק

מהו בעצם אגם נתונים (data lake) ובמה הוא שונה ממחסן נתונים (data warehouse)?

במחסן נתונים בד"כ הנתונים נשמרים בהיררכיה. כלומר יש צורך לבצע ניתוח והבניה (structure) טרם שמירת הנתונים. פעולה זו לוקחת זמן רב אך היא בד"כ נוחה יותר לניתוח.

לעומת זאת, באגם מידע הנתונים נשמרים As is ומאפשרים לבצע פעולות חישוב רק במהלך הקריאה. זה טוב למהירות כתיבה על מנת לשמור את כל הנתונים מהר.
נהוג לומר כי לצורך ביצוע data mining נעדיף להשתמש בארכיטרקטורה של אגם נתונים. זאת כדי לשמור מהר נתונים רבים ולבצע את החישובים בזמן שנוח לנו.

אבל, עסקאות (גם בעסק גדול מאוד) הן עדיין מעטות ולא מאוד מהירות. הרבה יותר קל לבצע את החישובים לאחר הבניה של הנתונים ומשום שמדובר בנתוני מכירות בלבד וגם ככה העסקאות הן ממוחשבות והן נתונים מובנים. לדעתי עדיף להשתמש במחסן נתונים.

רשתות חבריות וניהול רשתי

כאשר אחנו עובדים בארגון מסויים אננו צריכים לשאוף, על פי עקרונות ניהול הידע, לשיתוף מידע מצד כלל העובדים. מה הטעם שאנשים בחברה מחזיקים ידע שלא מועבר לשאר האנשים? בדרך כלל אנחנו נבצע זאת ע"י צורה כזו או אחרת של רשת חברתית. הרשת תכלול בתוכה דרך לפרסם, לקרוא ולהגיב לפוסטים בדומה מאוד לפייסבוק או לינקדאין אך פנימי לחברה. 

על פי עקרון ה1-9-90 אנחנו מניחים כי 90% מהעובדים רק קוראים פוסטים. מה שנקרא בעגה מהקצועית lurkers. גם הם חשובים משום שהם צרכני המידע אך הם לא תורמים שום ידע חדש למערכת.

9% נוספים יגיבו לפוסטים קיימים ואילו רק 1% יעלו בעצמם דיונים חדשים ויפתחו דלת לדיונים קיימים.

השאיפה שלנו תמיד תהיה להגדיל את האחוז הבודד או 9 האחוזים האחרים על חשבון ה90% של הקוראים בלבד. אך כיצד ניתן ליישם זאת?

תחילה יש צורך להבין את המציאות. המיצאות היא שהרבה אנשים לא אוהבים לשתף מידע משום שהוא חושף אותם. הוא חושף את המחשבות שלהם, את ההבנה או אי ההבנה של חומר כלשהו ופותח דלת לביקורות מכל הסוגים. אנשים בד"כ לא אוהבים לשים את עצמם במרכז (פרט לאנשים מוחצנים במיוחד אך זה לא נושא הפוסט) ואנחנו צריכים להכיר בעובדה זו. בכדי לעודד אנשים לשתף אנחנו צריכים לבטל את תחושת החשיפה ע"י קבלה ו"חיבוק" של פוסטים קיימים. לתת לאנשים תחושה שהשיתוף הוא טוב ורצוי ושאנחנו לא שופטים אנשים שמעלים שאלות שנראות לעיתים טפשיות. דבר נ וסף הוא עידוד של אנשים להעלות לרשת את המידע שכבר יש להם מוכן רק הוא נמצא על המחשב הפרטי שלהם. אולי כדאי לפתוח מערכת לתיוק כלליות? בשיטה זו אנשים ישמרו את אותו הידע שהם כבר ככה טורחים לשמור רק שהוא יהיה נגיש לאנשים אחרים. 

בשורה התחתונה, אנחנו צריכים לתת לאנשים תחושה של בטחון בשיתוף ולמרות שזה קשה, זה משתלם מאוד בטווח הקצר והארוך בכל נושא שיתוף (ושימור) הידע.

במאמר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי" (קישור) של מיכאל שוורץ מדובר על מערכת של רשת חברתית לסיוע בשיתוף הידע. עניין זה הוא בהמשך ישיר לחלק הראשון של פוסט זה. ברגע שאנחנו משתמשים במערכת שכזו אנחנו מבטלים את הבדלי המעמדות (לפחות במרחבי הרשת) ומסייעים לחוצפה הישראלית לצאת לגלות ידע סמוי שבשיטה אחרת אנחנו לא יכולים להחשף אליו. 

במאמר הוא מעלה 10 נקודות שכדאי להתייחס אליהן:

מאפיינים בהניהול בסביבה רשתי:
1. כמעט כל עובד תלוי באחרים על מנת להצליח.
2. התלות מתבטאת לא רק בעשייה, אלא בידע חיוני הנדרש אפילו לעצה בלבד.
3. לעיתים קרובות, העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי שתלוי באדם נוסף…
4. בפרט, יצירת ידע ארגוני/מקצועי חדש דורשת מעורבות של הרבה אנשים.
5. כבר לא מדובר רק בסביבה פרויקטלית. התלות אופיינית גם כדי לקדם משימות פשוטות.
6. העובדים יותר עצמאיים ומקבלים יותר אחריות וסמכות.
7. עובדים רבים נדרשים לתת מענה איכות ובזמן לגופים שונים בארגון.
8. יש תהליכים עסקיים שהם חוצי ארגון יותר מתמיד (שימור לקוחות, פיתוח ושיווק מוצרים).
9. צירי הדיווח הופכים להיות מגוונים ובדרישות משתנות.
10. באופן כללי, העובד נדרש לריבוי משימות.

רוב המאפיינים המדוברים כאן נוגעים להבנה של הצלחת הפרט ע"י חיבור בין הפרט לכלל. כפי שקורה בכל רשת חברתית. הרשת עצמה היא רק פלטפורמה. גם בפייסבוק, אנחנו יכולים לבלות שעות בלי שחברת פייסבוק לא הכניסה ולו פוסט אחד מטעמה. אנחנו מכניסים ומשתפים מידע, מחשבות, כתבות, סרטונים ותמונות ובלעדינו הרשת הייתה ריקה. אותו 1% שדובר עליו הוא זה שאחראי בעצם על התוכן ובכדי לגרות אנשים להיות חלק מהאחוז הבודד הזה אנחנו צריכים לטעת בהם תחושה כי ההצלחה של הפוסטים שלהם היא הצלחה של הארגון. 

חדשנות, כשלונות וכרישים

במסמך שהופץ ע"י P.C. White  הנשיא של חברת  White & Partners Ltd באתר http://www.corporateinnovationonline.com/ אשר עוסק בחדשנות על חברת טויוטה נכתבו מס' דברים על החברה. כולנו מכירים את חברת טויוטה, קונצרן הרכב השני בהכנסותיו בעולם (בפרש זעיר אחרי פולקסווגן) אבל דבר אחד חשוב אנחנו שוכחים לגביה. בגלל שאנחנו כל כך רגילים לראות את הרכבים שלה בכל מקום אנחנו כבר מניחים בראש שהחברה מנהלת בטח ככל החברות בעולם (שאנחנו חושבים עליו באותו הרגע) אבל דבר אחד חשוב אנחנו שוכחים... טויוטה היא חברה יפנית.
התרבות היפנית היא תרבות שונה באופן מהותי כמעט מכל מה שאנחנו מכירים וחושבים שהוא "דרך העולם" ואחד הדברים הבולטים ביותר בהבדלים בין יפן לעולם המערבי ולישראל בתוכו הוא תרבות העבודה. בספרה של רות וולף "אתיקה טובה לעסקים" מוקדש פרק שלם על ההבדלים בין תרבות העבודה היפנית לתרבות העבודה המערבית. אחד מהדברים הבולטים הוא התחייבות לכל החיים לחברה אחת (לא באופן פורמלי אלא באופן תרבותי) וכתוצאה מכך תחושת אחריות עמוקה לכל מה שקשור לחברה ולעבודת הפרט בה. כלומר, כל טעות שנעשית היא טעות "פטאלית" בעיני העובד ולעיתים קרובות נחשבת כהתבזות בעיני העמיתים לעבודה. על פי מאמרו של וויט בטויוטה קיימת תרבות דומה וכשלון שם נחשב קיצוני מאוד. מסופר אפילו על מקרה בו נכדו של מייסד טויוטה הודה בטעות שעשה וקד קידה עמוקה בעת ההתנצלות בייסורים עצמיים.
הבעיה עם תרבות שכזו היא שאנשים מפחדים לצאת מאזור הנוחות שלהם. הם מעדיפים לעשות את מה שהם מכירים ויודעים ולו רק שלא יאלצו לפסוע בשטחים לא מוכרים ולהיות חשופים לסכנה של שגיאות בגלל חוסר הכרות.
טויוטה מבינה את זה כיום ומבינים שעל ידי המשך קיום תרבות זו, אנשים לא ימשכו לכיוונים של חדשנות. צריך לקבל את הכשלונות כסיכון מקצועי והזמנות ללמידה ולא כבושה וכביזיון. בשיטה זו נוכל לקבל חדשנות מעיזה ולא שמרנות.
בטויוטה, כמו בחברות רבות,  מבינים גם שצריך לתגמל עובדים על חדשנות. כלומר, צריך להיות לעובד (פרט לסיכון שהוא לוקח על עצמו) גם תמריץ לחדשנות. אך בשונה מבחברות המערב בו מקדשים את האינדיבידואל, בטויוטה מאמינים כי יש לתגמל את כל הצוות משום שכולם תרמו את חלקם לחדשנות (גם אם באופן עקיף) ובצורה זו טויוטה "מרימה" את כל הצוות ולא רק את הפרט הבודד. ניתן לחלוק על כך או להסכים אבל בנימה אישית, אני חושב שזה עדיף. הרי ברור שאם צוות שלם עבד על פרוייקט לא צריך לתגמל דיפרנציאלית כל אחד אבל אפילו במקרה קיצון בו רק אחד העובדים בצוות עבד על פרוייקט חדשני כלשהו, שאר הצוות גיבה אותו או אפילו רק תרמו לו מוראלית.

אוקיינוס כחולים - אוקיינוסים אדומים וחברת בגיר.

אסטרטגיית אוקיינוס כחול היא אסטרטגיה עסקית להתמודדות בשוק תחרותי. הוגי הגישה הם וו. צ'אן קים (W. Chan Kim) ורנה מובורן (Renée Mauborgne), שהציגו אותה לראשונה בספרם "אסטרטגיית אוקיינוס כחול" בשנת 2004. הספר הפך רב מכר ותורגם ל-41 שפות.

המונח מתאר אסטרטגיה עסקית כלשהי (שיווק, מוצר, שיטה וכו') אשר אינה קשורה למשהו קיים. המונח שאול מעולם הצלילה הספורטיבית בה ניתן לשחות בגובה מסויים מעל פני הקרקע ולהסתכל לכל הכיוונים ולראות רק את המים הכחולים ללא קרקע או נקודת צין כלשהי (מנסיון אישי צלילה מפחידה מאוד). 

                                                                  צלילה במים כחולים

חברה אשר מצליחה לתכנן אסטרטגיה ייחודית כלשהי משולה לצולל ששוחה במים כחולים. אין לו מתחרים ואין לו בעיה לשחות לאן שהוא רוצה. 

חברת בגיר חוותה בעיות בתחילת שנות ה2000 כאשר חברת מרקס אנד ספנסר הודיעה לה שהיא חייבת לקצץ את מחירי החליפות שלה בחצי על מנת שתוכל להמשיך למכור. בגיר העבירו את הייצור שלהם למדנות בהן כח העבודה זול יותר (ופגעו קשות בכלכלה הישראלית אך זהו כבר נושא אחר...). בגיר הבינו כי פעולה זו לבדה לא תוכל להחזיק מעמד זמן רק משום שבקרוב יתילו בחרות הסיניות למכור ואז בגיר תאלץ להוזיל עוד יותר את מחירי היצור.

במקום זאת בגיר פנתה לאסטרטגיה חדשה. היא פיתחה חליפה אשר יכולה לעבור כביסה במכונת כביסה רגילה. הפיתוח כלל בדים חדשים ותפירה מיוחדת אשר יכלה לעמוד במכונת כביסה ובכך להוזיל משמעותית את עלויות "התפעול" של החליפה. בפעולה זו בעצם בגיר לקחה פניה מכל עולם החליפות הקיים והחלה לשחות בעולם של אוקיינוס כחול. 

אגב, לאחר שכמה חברות מאמצות את האסטרטגיה החדשנית גם כן האנלוגיה היא לאוקיינוס בו שוחים כרישים שנלחמים על מקומם ולכן האוקיינוס אדום כי הוא מלא בדם מטאפורי. 

סנפיר הכריש

בד"כ באימוץ של מוצר כלשהו יש לנו התפלגות גאוס נורמלית אשר ציר הX שלה הוא זמן וציר הY שלה הוא כמות המשתמשים החדשים. באופן הגיוני, כשמוצר חדש יוצא לשוק, בתחילה לוקח קצת זמן להתרגל אליו ורק מאמצים מוקדמים משתמשים בו לאחר מכן, מגיע הרוב ובסופו של דבר אחרי שכולם כבר התנסו נכנסים כל המאחרים. במוצרים מסויימים אשר הם מוגדרים כ"מפץ" בהרצאה שעברנו או אם נשתמש במושג קצת יותר מולטיקולטורלי, יש עליו הייפ (hype) סכמת האימוץ שונה. במקום עקומה נורמלית אנחנו רואים שכולם מאמצים את המוצר בבת אחת. אין התלבטות או התרגלות למוצר. כולם מתחילים בבת אחת ומסיימים בבת אחת. כאשר מסתכלים על המשך הגרף, המאמצים המאוחרים כל כך נמוכים יחסית למאסות האדירות שאימצו את המוצר בתחילה שהגרף שם שואף ממש ל0. 

מיקור המונים וחיזוי שווקים

WAZE ויקיפדיה, טריפ אדוייזר, יוטיוב ומנוע החיפוש של גוגל. 5 שירותים מוכרים וטובים. כל אחד מהם בתחומו נחשב לטופ של הטופ ויש דבר אחד המשותף לכולם.
כולם מתבססים על מידע שמוזן אליהם מהציבור הרחב. 
בWAZE המפות ונתוני הפקקים מוזנים ע"י המשתמשים עצמם. בויקיפדיה הערכים מוזנים ע"י המשתשמים. כנ"ל לגבי טריפ אדיווסור ויוטיוב ואף במידה מסויימת גם מנוע החיפוש של גוגל עובד על מיקור המונים היות והוא מחפש אתרים ע"י אלגוריתם מתוחכם המוצא רלוונטיות של אתרים על בסיס קישורים וכניסות אליהם. 
בדוגמאות אלו ניתן לראות כי אתרים המתבססים על חוכמת ההמונים (crowdsourcing) מצליחים (כמובן ע"י אלגורתמים ותכנון נכון) לתת לאנשים בדיוק את המידע שהם רוצים ואיך שהם רוצים. 
חכמת ההמונים מתבססת על הרעיון בו אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה, הוא עדיין אדם אחד ותשובתו היא מוחלטת ובדידה. לעומת זאת, תשובה המורכבת מאנשים רבים "תהנה" גם מהאנשים שיודעים את התשובה, גם מהאנשים שלא יודעים כלום וגם מאנשים שיודעים חלקית. כלומר, באופן טבעי כשאנחנו משתמשים במיקור המונים אנחנו אמורים לקבל עקמת גאוס (התפלגות נורמלית) אשר התוחלת שלה צפויה להיות קרובה לתשובה האמיתית (או לתוצאה אשר ביקשנו). דוגמה לכך ניתן לראות ע"י ניסוי הפר (קישור לספין על הניסוי המקורי) אשר התקיים ע"י סיר פרנסיס גאלטון ב1907. 

פרט לשימושים אשר דוגמאות לכך נתתי בתחילת הפוסט (עם האתרים), ניתן להשתמש בחוכמת ההמונים להרבה דברים. אחד מהם הוא להשתמש בחוכמת ההמונים עצמה על מנת לבצע פעולות.
שיטת אחת היא ע"י אתר fiverr. באתר זה אנשים נותנים משימות פשוטות לביצוע לאנשים אחרים ומשלמים סכום כסף קטן (בד"כ סביב 5$) עבור העבודה. בשיטה זו, במקום לשלם לאדם אחד סכום כסף גדול על מנת לבצע פעולה כלשהי ניתן לתת את העבודה למס' אנשים במקביל ובסופו של דבר לבחור את התוצאה המתאימה.
למשל, אם במקום לשלם 100$ למעצב גרפי על מנת לעצב לך לוגו לעסק תיתן את העבודה ל 10 אנשים בפרוייקט fiverr (שיעלו לך כ50$ בלבד) ובסופו של דבר תוכל לבחור לוגו אחד מבין 10 תוצאות. בשיטה זו הסבירות שתקבל לוגו שמוצא חן בעיניך גבוה יותר מאשר לתת את העבודה למעצב אחד.
מצד שני, בשיטה זו הסבירות שתקבל עבודה זבל גם גבוהה יותר היות ולא בטוח שמי שיקח את המשימה יודע לתכנן ולעצב לוגו. העקרון של השיטה טמון במילה "המונים". על פי אמיל בורל ב1913, אם תיקח אינסוף קופים ותתן להם אינסוף מכונות כתיבה, אחד מהן יכתוב את כל העבודות של ויליאם שייקספיר (קישור).
על פי השאלה המנחה, במידה והיית חברה הרוצה לבנות רובוטים והיית בוחר לעשות שימוש במיקור המונים, לאיזה חלק של הפרוייקט היית משתמש בהם?
לדעתי, התשובה קשורה לסוג הרובוטים ולמטרתם.
במידה ואני רוצה לבנות רובוטים הקשורים לתעשיה צבאית או רפואית למשל, יכול להיות שעדיף לא להשתמש במיקור המונים כלל או להגביל אותם ללוגו או משהו דומה שכזה. במידה והמטרת הרובוטים היא לבילוי ושעשוע (recreation) יכול להיות שהייתי נותן הרבה יותר חופש להמונים. אפשר למשל לתת את התוכנה לרובוטים בקוד פתוח בצורה רשמית וכך לתת פונקציונליות גבוהה הרבה יותר ממה שהייתי יכול לתכנן או לחשוב בעצמי (או בשם החברה). 
כך או כך, סביר שלא הייתי נותן את התכנון הפיזי של הרובוט למיקור המונים היות והייתי רוצה שליטה טובה על החומרה.

שאלה מנחה נוספת הייתה על חיזוי שוק. 
 השאלה הייתה "עליכם לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים. באיזו שיטה תבחרו ? נא לנמק"
כמובן שבהתאם לנושא הפוסט, שיטה שאבחר תהיה ע"י חכמת ההמונים.
ניתן לבצע זאת ע"י חישובים מורכבים ע"י מגמות שוק וכו'. ניתן גם כן לתת את המוצרים למס' נסיינים רב ולאחר קבלת המשוב שלהם ניתן לחזות את הצלחת המוצרים.
בעולם התוכנה, ניתן לראות את השימוש בחכמה המונים בעזרת גרסאות אלפא, בטא וכו'. השיטה היא שנותנים את המוצר לנסיינים רבים והם כבר ידאגו ללחוץ על כל הכפתורים בכל הצירופים האפשריים על מנת לעלות על תקלות וגם לתת את חוות הדעת שלהם על איכות וכדאיות המוצר. בשיטה זו אני מראש (עוד לפני שיווק המוצר) יכול לדעת אם המוצר טוב, דרוש שיפור או שטות מוחלטת.

השאלה השלישית והאחרונה שקיבלנו הייתה על הסכנות במימון סטארטאפ ע"י מימון המונים. תחילה נסביר מעט על מימון המונים. מימון המונים (קישור) הוא ענף של חכמת המונים. הרעיו הוא שבמקום לבקש מימון מכמה גופים בודדים אשר צריכים לתת סכום גבוה (ולעיתים קשה להשגה) ניתן, ע"י אתרים יעודיים הקיימים באינטרנט, להציג את המוצר הסופי המבוקש (בצורה גרפית ויפה כמו לכל משקיע) ולבקש מכל אחד סכום קטן ע"י תשורות (או סתם מכתב תודה). ההגיון אומר שאם המוצר טוב ושווה, אנשים יהיו מוכנים לקנות אותו בpre order ובעצם לממן את פיתוח המוצר.
היתרונות ברורים. הרבה פרוייקטים אשר לא היו מקבלים בוודאות מימון יכולים להוכיח את הצלחת הפרויקט עוד לפני שהושקע ולו שקל אחד בפרוייקט.
הסכנה של מימון המונים הוא שאתה חייב לחשוף את הפרוייקט שלך בשלב מוקדם מאוד. וכך, יכול להיות שחברה עשירה בעלת יכולות תראה שיש לך פרוייקט שמצליח ושיש הרבה אנשים אשר מעניינים בפרוייקט שלך והיות והם בעלי ממון יש סכנה שהם יצאו עם מוצר דומה עוד לפניך ויקחו לך את הבכורה.
דוגמה יפה לסודיות שכזו הייתה עם הצגת האייפון המקורי ע"י אפל בשנת 2007. 
עד הצגת האייפון, כל החברות בשוק הלכו לכיוון טלפונים שונה מהמוכר לנו כיום. לאחר הצגת הטלפון של אפל בהפתעה מוחלטת, וההצלחה המסחררת שהוא קיבל כל יצרני הטלפונים עברו לטלפונים דומים הכוללים מסך מגע על כל (רוב) הטלפון וביטלו כמעט לחלוטין את הכפתורים אשר היו קיימים עד אז ונחשבו "פסגת הטכנולוגיה".

בשורה התחתונה, היתרונות במיקור (ומימון) המונים נוגע לכך שכל אינדיבידואל יכול לעשות מעט עבור פרוייקט כלשהו אבל סכום האנשים יכול לתת סכומים ועבודה נכבדת.

החסרונות של ההמונים טמונים בכך שהם "המונים" על כל המשתמש מכך. כולים יודעים מה אתה עושה, כולם יכולים לתרום גם אם הם לא מבינים כלום וצריך לדעת אם הפרוייקט כדאי למיקור המונים או לא.

שימור ידע בארגונים - 5 כללי זהב ליישום

לאחר שדיברנו בצורה נרחבת בפוסטים הקודמים שלנו על חשיבות הידע וניהולו באופן יעיל וזמין. עכשיו עלינו לדון בנושא נלווה שבד"כ לא מקבל תשומת לב מספקת והוא שימור הידע לטווח ארוך.

על פי הנתונים שראינו בכיתה, נאסא עצמה מודה כי לא בטוח שיש בחברה עצמה ידע מספק בכדי להנחית (שוב) אדם על הירח.

ארגון שמנהל ידע בצורה נכונה שומר את רוב הידע שלו כך שיהיה זמין לעובדים אחרים או חדשים אך גם בארגונים כאלה יש לתת את הדעת על אובדן ידע לטווח ארוך. 

עיקר הבעייתיות בשימור ידע הוא דווקא בידע סמוי. כלומר, ידע שקיים בארגון אך הוא לא מוסדר, לא שמור בצורה נכונה או יעילה ובעיקר, שמור אצל אנשים בראש והוא זה שבעצם בא לידי ביטוי "בנסיון".

היכן עיקר הבעיה מתרחשת? כאשר עובד עוזב.

עוזב לתפקיד אחר (באופן רוחבי או אנכי), עוזב את החברה, יוצא לפנסיה, מתפטר או מפוטר נפטר חו"ח וכו'.

מצאתי מאמר מ KMI institute (קישור) אשר מציע 5 שלבים על מנת לשמור בצורה טובה יותר על ניהול הידע.

1. קבע אסטרטגיית שימור ידע (Establish a knowledge continuity strateg)

כלומר, תחילה יש להכיר בבעיה. לאחר מכן יש לקבוע בצורה מוסדרת אסטרטגיה אשר מטפלת באופן אקטיבי בשימור ידע לטווח ארוך. יש לבצע ניהול סיכונים עסקי לניהול הידע (כפי שגם נלמד בשיעור). מטרת שלב זה היא למצוא שיטה אשר מורידה את אובדן הידע למינימום. 

2. אפיין תפקידי ותהליכי מפתח בארגון (Identify key roles and processes across the enterprise).

יש למצוא מהם תפקידי הליבה אשר הפסד של הידע בהם יהווה בעיה. עיקר הבעיה תימצא בעובדים בליבת העשייה אשר פורשים בטווח זמן קצר עד בינוני.

3. יישם ערכות שימור ידע תלויות הקשרים (Implement context-based knowledge resource kits) 

בצורה זו, אותם עובדים שזיהית בשלב הקודם יוכלו לשמור את הידע שלהם בצורה אשר תוכל לשמש עובדים אחרים. כמובן שיש הבדל בשמירת ידע של מהנדס מכונות מרואה חשבון ושל גיאולוג מרופא. לכן יש צורך לתת כלים מתאימים.

4. קשר שימור ידע לפיתוח יכולות אישיות וקידום עסקי (Link knowledge continuity to competency programs and career development) 

לאחר יישום הערכות, יש לדרבן אנשים להשתמש בהן. הדרך הקלה והטובה היא להסביר להם שזה הכרחי לחברה והכרחי להם עצמם. אם הידע יוכל לעבור בצורה טובה באופן רוחבי ובאופן עתידי, האנשים יוכלו להיות יעילים יותר לך ולחברה.

5. זהה הזדמנויות לתהליכים חכמים (Identify opportunities for smart processes)

יש להמשיך ולפתח באופן תמידי שיטות חכמות, יעילות, מעניינות וטובות לשימור ידע.

ככל שהשיטות יהיו טובות יותר, יעילות יותר ואפילו מהנות יותר לשימוש, הסיכוי גודל שאנשים שיבצעו בהם שימוש ומכאן יש סיכוי גדול יותר לשימור ידע.

עד כאן. ראינו שיש כדאיות לא רק ביישום תוכניות לניהול ידע אלא יש הכרח לתת את הדעת על שימור ידע לטווח ארוך ובעיקר בתחום ההון האנושי.

דואר וניהול הידע בארגונים

דואר (על כל סוגיו) הוא כלי נפוץ מאוד להעברת מסרים בארגון. כאשר אנחנו רוצים להעביר מידע ממקום למקום הדרך הקלה והנוחה לעשות זאת הוא בעזת "פתק" (במובן הכולל של המילה). אם בעבר מסמכים אלו היו מזכרים (MEMO),"אל מאת" או בסלנג אשכנזי "צטל'ה" כיום נהוג להשתמש בדואר אלקטרוני והסיבות לכך ברורות.

על פי ויקיפדיה העברית (קישור) ראשיתו של הדואר האלקטרוני נעוץ עוד בשנות ה60 עם תוכנה שהייתה דומה יותר למה שאנחנו מכנים היום "מסרים מיידים" אך מקובל לומר כי הדואר האלקטרוני כפי שאנחנו מכירים אותו כיום נולד בשנת 1971 ע"י ריי טומלינסון ברשת ARPANET (קישור). בישראל הדואר האלקטרוני (או הדוא"ל כפי שהאקדמיה ללשון קבעה כי יש לקצר אליו), הובא ב1980 כאשר יוסף רגב, בעזרתה של סימה וינדזברג, בנה מערכת דואר אלקטרוני באוניברסיטת בן-גוריון בנגב. תחילה המערכת שימשה רק את האוניברסיטה עצמה אך לאחר מכן, עברה לשימוש מסחרי.

היתרונות של הדוא"ל על פני מסמכים כתובים עצומה. ראשית ניתן לשלוח הודעות קצרות או ארוכות בקלות על פי מרחקים קצרים או ארוכים בקלות. אין צורך במערכת מסואבת של מזכירות, דוורים, מרכזי מיון וכו'. את כל הפעולות הללו מבצע שרת אשר מעביר הודעות על פני רשת מקומית או אינטרנטית בשניות על פני כל כדור הארץ. 

שנית, בהודעות דואר ניתן לצרף קבצים בפורמטים מרובים בקלות ולהעביר בנוסף למלל או תמונות (כבדואר רגיל) גם קבצי שרטוט דו מימדיים או תלת מימדיים, סרטים ובעצם כל קובץ העולה על רוחך. 

אם חושבים על זה, הודעות דואר ניתנות גם למציאה בקלות יחסית (למזכרים ולמכתבי נייר) אך בעצם, זהו נושא הפוסט הזה.

כיצד יש לשמור הודעות דואר על כל סוגיו במערכת ניהול הידע הארגונית?

תחילה נדבר על המוטיבציה לעניין. בארגונים מסודרים וגדולים עיקר קבלת ההחלטות הגדולות מתבצע בישיבות מסודרות, עם פרוטוקולים וסיכומי דיון מסודרים אשר אותם קל לסווג ולתייק. אך פעמים רבות שינויים או החלטות קטנות יותר מתקבלות בהודעות בין מס' אנשים. למשל: מתכנן יכול לשלוח מייל ובו "הקוטר של הצינור יתקשה להעביר 1000 מק"ש, אני מציע להחליף לצנרת בקוטר "16". או מהנדס תהליך יכול לשלוח מיל ובו "אין מספיק סודה קאוסטית למתקן ההתפלה, יש להזמין עוד 2 חביות" וכו'.

במקרה הראשון, אותו מתכנן ישמח לשמור את האישור שקיבל ממנהל הפרוייקט בנוגע לשינוי קוטר הצינור לשימוש עתידי ובמקרה השני, אותו מחסנאי שהזמין עכשיו את שתי החביות ירצה לשמור תיעוד של המסמך מאותו מהנדס שביקש להזמין את החביות. מכאן אנו מבינים שעל אף שפרוטוקלים וסיכומי דיון נשמרים בצורה מסודרת וקלה יש צורך לתייק ולשמור גם דוא"ל בארגון. 

השיטה הקלה ביותר היא פשוט לתייק בתיקיות בתוך תוכנת הדוא"ל (בד"כ outlook של מיקרוסופט) ולשים הכל שם. היתרונות של פעולה זו היא שהדואר יהיה באמת מתוייק על כל החלקים בו. החסרונות של כך הם שההודעות יהיו מתוייקות מקומית על המחשב או היוזר של המשתמש הספציפי שתייק אותן ולא יהיו נגישות לשאר האנשים. דבר זה גורם לנפח רב על פרוטוקול המשתמש הספציפי ששמר את ההודעות אך גרוע מכך, ההודעה נשמרה גם בצד השולח וגם בצד המקבל. כלומר בהסתכלות ארגונית, הכל כפול (או משולש או מרובע, תלוי במס' הנמענים).

שיטת קצת מורכבת יותר היא לתייק בתוכנה ייעודית אשר נגישה לכולם. היתרונות של שיטה זו היא בעובדה שברגע שאדם כלשהו (בין אם השולח או הנמענים) תייק את ההודעה היא נגישה לכולם ואין צורך ששאר האנשים יתיקו. החסרון של שיטה זו היא שמישהו צריך לקחת אחריות (אם באופן יזום או בנוהל עבודה מוסדר) ולתייק את ההודעה. ואם זה יזום, איל אדע אם ההודעה תוייקה כבר או לא?

השיטה הטובה ביותר היא תיוק אוטומטי. תיוק זה ישמור את ההודעות בצורה מכווצת ללא התערבות אנושית ותוכל לוודא שאין כפילויות בשרת. כלומר, ברגע שהמערכת תתייק הודעת מייל, היא תשלח קישור אליו למשתמש שהמערכת תייקה עבורו את ההודעה וכשהיא תנסה לתייק הודעת מייל שכבר קיימת, היא פשוט תמחק את הכפילות ותשלח את הקישור להודעה הקיימת למשתמש הנוסף. כך אנו מונעים כפילויות, שומרים על נפח אחסון, וגם מתייקים את הדואר ללא מגע יד אדם כך שאין הרהורים.

כמובן שלדעתי, על פי המשתמע מהפוסט עד כה הוא שיש לשמור את כל ההודעה על כך המסמכים המצורפים אליה אך בפורמט מכווץ. אם צריך למצוא את המייל, יש ככל הנראה גם צורך במציאת המסמכים שהיו מצורפים אליו ולא רק להודעת הטקסט שהייתה עליו. 

על פי עקרון זה, יש לשמור כל הודעת דואר בארגון כולל דואר כתוב. ועל מנת לעשות זאת יש 2 אופציות עיקריות ואופציה שלישית המשלבת את שתיהן.

1. סריקה של המכתב כקובץ תמונה כלשהו. שיטה זו יעילה לצורך שמירת המסמך המקורי עך היא בעייתית משום שיש צורך להקליד באופן ידני מילות חיפוש הקשורות למייל.

2. סריקה של המסמך והעברתו לפורמט טקסט כלשהו. שיטה זו מסתמכת על תוכנה מסוג OCR (זיהוי תוים אופטי קישור) אשר תמיר תמונה של טקסט לטקסט ממוחשב אשר ניתן יהיה להשתמש בו כטקסט חיפוש (ובעצם מהווה מידע מובנה הרבה יותר מתמונה). 

3. שילוב של השניים. קובץ אשר לאחר הסריקה, משתמש בOCR להמרת הכתב באופן אוטומטי. ושומר אותו במקביל לקובץ התמונה. כך נהנים מכל העולמות. המסמך המקורי ושהמידע עליו הופך להיות מוידע מובנה.

עכשיו נשאלת השאלה, מי האחראי על שמירת המידע? גם כאן ישנן שתי אופציות נפוצות ושילוב ביניהן:

1. מקבל המידע עצמו. היתרנות הן שאדם זה יודע בדיוק מהו מידע רלוונטי ומהו מידע לא רלוונטי אך מצד שני, התיוקים לוקחים לו זמן מהעבודה ולא כולם יודעים (או אחראיים) מספיק על מנת לתייק באופן נכון.

2. אדם שתפקידו הוא להיות המתייק הרוחבי. בגדול, הופכי לכך שכל אחד יתייק לעצמו אך הוא לא יודע מה רלוונטי ומה לא והוא מתייק הכל. כמו כן, יש לדאוג להעביר לאדם זה את כל המידע שרוצים לתייק. 

באופן אישי אני מעדיף את השיטה הראשונה בשילוב השניה בתנאי שהתיוק הוא נוח. כך שומרים את כל מה שחשוב ורק את מה שחשוב באופן רציף. ובכל פעם שמגיע תיק גדול כלשהו סורקים ושומרים את כולו באופן מרוכז תחת מתייק רשמי כזה או אחר.

כאשר אנו נכנסים לרמות כאלה מדוקדקות של שמירת מידע, יש לתת את הדעת על נושא נוסף והוא הגירת תכנים. כלומר, הפעולה אשר מעבירה את המידע ממערכת כלשהי (בד"כ הישנה) למערכת אחרת (בד"כ החדשה). כאשר עושים את זה, אנו נתקלים בכמה בעיות. 

אחת, השדות המזהים שונים. בד"כ כאשר מקימים מערכת חדשה עושים חשיבה מדש לגבי מילות המפתח והשדות אשר אנחנו צריכים להזין כדי לשמור את המידע זמין. כאשר עוברים ממערכת למערכת אנחנו צריכים למצוא את השדות הדומים ולתת את הדעת על השדות השונים. אולי יש צורך להעביר מידע משדה לשדה? אולי כדאי לשנות איזה שדה במערכת כדי שיתאים? אולי בגלל להזין איזה קוד כללי למידע ישן שיעזור לחפש אותו בעתיד?

בד"כ כאשר מקימים מערכת ניהול ידע חדשה, נותנים על זה את הדעת ומי שמבצע את זה אלה אנשי התיוק והמערכת בעצמה אך חשוב להכיר את הבעיה הזו ולתדעת לתכנן מאגרי ידע כך שבעתיד תהיה אפשרות להמיר את השדות למערכת אחרת.

3 עקרונות התחקיר ואיך זה עובד בצה"ל

תחקור בארגונים מהווה חלק חשוב מתהליך הלמידה של הארגון. הרי כבר בספר שמואל א' נכתב כי "אין חכם כבעל הנסיון" והכי טוב תמיד הוא ללמוד משהו ממישהו שכבר עבר משהו בחיים (בהנחה שהוא גם יודע להסביר מה הוא עבר ואיך אפשר ללמוד מזה לקח לעתיד) וזאת בעצם מהות התחקיר...

על פי מאמר של עדי בן ארצי מתאריך 28.5.2000, תחקיר חייב להיות כזה שמגלם בתוכו 3 עקרונות מהותיים ופשוטים להבנה אך קשים ליישום:

1. הלקח חייב להיות תמוך במערכת ניהול ידע טובה

כך שלקח שנלמד במקום אחד יעבור באופן כלל ארגוני לכולם. אין טעם שלקח מבעיה עם ריתוך במחלקה אחת לא מגיע למחלקה אחרת ועושים שם את אותה הטעות.

בנוסף לכך, יש להטמיע בתוך הארגון תרבות למידה מתוך מאגר ידע זה וכאשר ניגשים לבצע עבודה כלשהי יש צורך ללכת לחפש (ולמצוא שגם זה לא פשוט) תחקירים על מקרים דומים שמהם יהיה ניתן להפיק לקחים טרם ביצוע העבודה (BAR).

כמו כן, בגלל הדרישה ל"פורוזיביות ארגונית" שכזו, המידע במאגר הידע על התחקירים חשוף לאנשים רבים ויש צורך להיות בוגר על מנת ששמך יופיע ברשימות כמישהו שאצלו קרתה תקלה. באותו הקשר, יש הכרח גם שבתרבות הארגונית "תחקיר" הוא לא "חקירה" וזאת לא בושה להיות בתחקיר שכזה.

2. לקח חייב להיות כוללני

כל מי ששירת בצה"ל מכיר את הוראות הבטיחות הצה"ליות המאוד מאוד ספציפיות כגון: "אסור להניע טנק במשטח, כאשר מתג 'תותח' מורם ולבצע סיבוב של 275 מעלות לצד ימין בעת חבישת כובע מצחיה הצידה". לקח שכזה הוא תוצאה של תחקיר חובבני שלא מצא את התקלה או השגיאה האמיתית שהובילה לתאונה שהולידה את לקח זה (בדוגמה הממוצאת הזו ככל הנראה התנגשות קנה במכשול כלשהו). לקח חייב להיות כזה שלא ימנע רק את השגיאה הזהה הבאה אלא כל שגיאה או תקלה דומה אשר יכולה הייתה להמנע אם היו מוצאים את הגורמים האמיתיים לבעיה. 

שיטה אחת לבצע זאת היא על ידי שאלות "למה". יש לשאול "למה" "למה" "למה" ו"למה" עד שמגיעים לבעיה הראשונית שהתשובה לשאלת "למה" עליה נותנת רק את הבעיה עצמה. לדוגמה בהוראת הבטיחות המומצאת לעיל, הסיבה לכך היא לא כל רצף האירועים המתואר בהוראת הבטיחות אלא משהו בסיסי הרבה יותר כגון חוסר מכוון קרקעי.

 

3. תחקיר חייב להיות צמוד למקרה

כאשר מבצעים תחקירים, יש הרבה מקומות בהן המידע שמופק הוא מעדי ראיה ולא מנתונים אמפיריים מדידים. אי לכך, יש לבצע את התחקיר מהר ככל הניתן על מנת שכל האירועים יהיו עדיין טריים במוחם של האנשים. ארגונים גדולים נוטים להיות כבדים ואיטיים ובד"כ תחקירים מבוצעים ימים רבים ולפעמים אך שבועות לאחר המקרה ואיכות התחקיר יורדת משמעותית.

לסיכומו של עניין, תחקירים הם חלק חשוב ממהותו של ארגון. רק בעזרתם אירגון יכול להשתפר ולהתקדם כמובן לאחר שגיאות אך גם תחקור של הצלחות. ארגון שלא לומד הוא ארגון שמתנוון ולכן התחקירים מהותיים כל כך. כפי שציינתי, התחקירים חייבים להיות מלווים בהרבה בגרות ובמערכת ניהול ידי יעילה והם לא פשוטים ליישום. 

לכן כל כך קל לראות מדוע על פי מבקר המדינה, בצה"ל יש בעיה חמורה בתחקור אירועים. על פי כתבה של גילי כהן מעיתון "הארץ" מתאריך 28.3.16 http://www.haaretz.co.il/news/mevaker/1.2896253

מבקר המדינה קבע שאירועים חוזרים על עצמם בצה"ל. גם אירועים שתוחקרו ואפילו אירועים שהוגדרו "אירועי דגל" ותוחקרו באופן מקיף ופומבי חוזרים על עצמם וצה"ל כארגון לא מתקדם. 

כאשר בוחנים את 3 העקרונות שהבאתי קודם ממאמרה של בן ארצי, ניתן לראות כי צה"ל (ככלל) לוקה בעקרונות אלו באופן קבוע. לצה"ל אין מערכת ניהול ידע טובה. וגם אם יש בו מערכת סבירה, לחיילי צה"ל (שוב, ככלל) אין את הבגרות המחייבת לביצוע תחקירים ואנשים לא רוצים להחשף.

לקחים בצה"ל נוטים להיות ספציפיים מגלל טיב שטחי של תחקירים הנובע בד"כ מחוסר ידע או נסיון בתחקירים וצה"ל הוא האמא של הארגונים הגדולים והמסורבלים בישראל דבר במסביר מדוע תחקירים לא מבוצעים בד"כ בצמוד להתרחשות המקרה. 

הדבר היחיד שבצה"ל יש והרבה הוא, מהכרות אישית שלי, תדריכים לפי פעולות. בד"כ לפני כל מבצע או פעולה, יש הכנות על גבי הכנות ובין היתר יש הפקת לקחים מאירועים קודמים (או נסיון כזה בכל אופן) אך שוב, אם התחקירים לא בוצעו בצורה מיטבית והזרימה שלהם בתוך הארגון לא טוב, הלקחים שניתן להפיק מהם מוגבלים במקרה הטוב או לא קיימים במקרה הרע.

בעניין זה צה"ל חייב להשתפר על מנת שיוכל להתקדם מהסטגנציה בה הוא נמצא ויכולים להעיד על כך אנשי חיל האוויר ששם יש תרבות תחקירים מצויינת ומערכת ניהול ידע מעולה ובאמת אחד הדברים בהם חיל האוויר הישראלי ידוע בהם הוא עקומת הלמידה התלולה מאוד המאפיינת את החיל בכל אימון או מלחמה שהייתה לנו בתולדותיו. 

אירוע נוסף שנתבקשנו להגיב עליו היה כזה:

במפעל כימי הוזרם חומר גלם יקר לתוך הריאקטור עד שהתגלה במקרה

שהריאקטור עלה על גדותיו והחומר נשפך החוצה.

בתחקיר התברר שגלאי מפלס הנוזלים בריאקטור היה מנותק ולכן לא התקבלה

התראה על מפלס נוזלים גבוה והמשיכו להזרים חומר עד שהוא נשפך.

המפעילים הסבירו שבלילה הקודם היו הרבה התראות שווא ולכן ניתקו את הגלאי

כדי שאפשר יהיה להמשיך לייצר ללא הפרעה.

האם יש להעניש את המפעילים ? נא לנמק !!

אחד העקרונות המהותיים בביצוע תחקיר הוא שאין לחפש אשמים אלא רק סיבות. זאת על מנת לקיים את 3 העקרונות מהחלק הקודם של הפוסט ובעיקר כדי שאנשים לא ירגישו ש"תחקיר" הוא "חקירה" והוא לא טומן בחובו קנס או עונש כלשהו. 

אם זאת, אני חייב להסתייג בדבר אחד והוא משמעת.

יש לבצע את התחקיר בצורה מיטבית ובוגרת ובסופו של דבר למצוא את הסיבה העיקרית לביצוע השגיאה אך יש לבדוק דבר נוסף והוא האם הייתה קיימת הוראה המנוגדת למה שהם עשו (במקרה זה) ואם כן, האם המפעילים היו מודעים לכך שהם מבצעים משהו בניגוד להנחיות. במידה וכן יש להעניש את המפעילים על חוסר משמעת ולא על השגיאה או התקלה שנעשתה. במידה ואין הנחיה או אפילו במידה ויש הוראה אבל המפעילים לא היו מודעים אליה (ופה זה כבר נתון לשיקול דעת המנהלים) אין להענישם אך להביא את התחקיר לידיעת הציבור על פי הכללים ולהפיק את הלקחים המיטביים ממנו.