במסמך שהופץ ע"י P.C. White הנשיא של חברת White & Partners Ltd באתר http://www.corporateinnovationonline.com/ אשר עוסק בחדשנות על חברת טויוטה נכתבו מס' דברים על החברה. כולנו מכירים את חברת טויוטה, קונצרן הרכב השני בהכנסותיו בעולם (בפרש זעיר אחרי פולקסווגן) אבל דבר אחד חשוב אנחנו שוכחים לגביה. בגלל שאנחנו כל כך רגילים לראות את הרכבים שלה בכל מקום אנחנו כבר מניחים בראש שהחברה מנהלת בטח ככל החברות בעולם (שאנחנו חושבים עליו באותו הרגע) אבל דבר אחד חשוב אנחנו שוכחים... טויוטה היא חברה יפנית.
התרבות היפנית היא תרבות שונה באופן מהותי כמעט מכל מה שאנחנו מכירים וחושבים שהוא "דרך העולם" ואחד הדברים הבולטים ביותר בהבדלים בין יפן לעולם המערבי ולישראל בתוכו הוא תרבות העבודה. בספרה של רות וולף "אתיקה טובה לעסקים" מוקדש פרק שלם על ההבדלים בין תרבות העבודה היפנית לתרבות העבודה המערבית. אחד מהדברים הבולטים הוא התחייבות לכל החיים לחברה אחת (לא באופן פורמלי אלא באופן תרבותי) וכתוצאה מכך תחושת אחריות עמוקה לכל מה שקשור לחברה ולעבודת הפרט בה. כלומר, כל טעות שנעשית היא טעות "פטאלית" בעיני העובד ולעיתים קרובות נחשבת כהתבזות בעיני העמיתים לעבודה. על פי מאמרו של וויט בטויוטה קיימת תרבות דומה וכשלון שם נחשב קיצוני מאוד. מסופר אפילו על מקרה בו נכדו של מייסד טויוטה הודה בטעות שעשה וקד קידה עמוקה בעת ההתנצלות בייסורים עצמיים.
הבעיה עם תרבות שכזו היא שאנשים מפחדים לצאת מאזור הנוחות שלהם. הם מעדיפים לעשות את מה שהם מכירים ויודעים ולו רק שלא יאלצו לפסוע בשטחים לא מוכרים ולהיות חשופים לסכנה של שגיאות בגלל חוסר הכרות.
טויוטה מבינה את זה כיום ומבינים שעל ידי המשך קיום תרבות זו, אנשים לא ימשכו לכיוונים של חדשנות. צריך לקבל את הכשלונות כסיכון מקצועי והזמנות ללמידה ולא כבושה וכביזיון. בשיטה זו נוכל לקבל חדשנות מעיזה ולא שמרנות.
בטויוטה, כמו בחברות רבות, מבינים גם שצריך לתגמל עובדים על חדשנות. כלומר, צריך להיות לעובד (פרט לסיכון שהוא לוקח על עצמו) גם תמריץ לחדשנות. אך בשונה מבחברות המערב בו מקדשים את האינדיבידואל, בטויוטה מאמינים כי יש לתגמל את כל הצוות משום שכולם תרמו את חלקם לחדשנות (גם אם באופן עקיף) ובצורה זו טויוטה "מרימה" את כל הצוות ולא רק את הפרט הבודד. ניתן לחלוק על כך או להסכים אבל בנימה אישית, אני חושב שזה עדיף. הרי ברור שאם צוות שלם עבד על פרוייקט לא צריך לתגמל דיפרנציאלית כל אחד אבל אפילו במקרה קיצון בו רק אחד העובדים בצוות עבד על פרוייקט חדשני כלשהו, שאר הצוות גיבה אותו או אפילו רק תרמו לו מוראלית.
אוקיינוס כחולים - אוקיינוסים אדומים וחברת בגיר.
התרבות היפנית היא תרבות שונה באופן מהותי כמעט מכל מה שאנחנו מכירים וחושבים שהוא "דרך העולם" ואחד הדברים הבולטים ביותר בהבדלים בין יפן לעולם המערבי ולישראל בתוכו הוא תרבות העבודה. בספרה של רות וולף "אתיקה טובה לעסקים" מוקדש פרק שלם על ההבדלים בין תרבות העבודה היפנית לתרבות העבודה המערבית. אחד מהדברים הבולטים הוא התחייבות לכל החיים לחברה אחת (לא באופן פורמלי אלא באופן תרבותי) וכתוצאה מכך תחושת אחריות עמוקה לכל מה שקשור לחברה ולעבודת הפרט בה. כלומר, כל טעות שנעשית היא טעות "פטאלית" בעיני העובד ולעיתים קרובות נחשבת כהתבזות בעיני העמיתים לעבודה. על פי מאמרו של וויט בטויוטה קיימת תרבות דומה וכשלון שם נחשב קיצוני מאוד. מסופר אפילו על מקרה בו נכדו של מייסד טויוטה הודה בטעות שעשה וקד קידה עמוקה בעת ההתנצלות בייסורים עצמיים.
הבעיה עם תרבות שכזו היא שאנשים מפחדים לצאת מאזור הנוחות שלהם. הם מעדיפים לעשות את מה שהם מכירים ויודעים ולו רק שלא יאלצו לפסוע בשטחים לא מוכרים ולהיות חשופים לסכנה של שגיאות בגלל חוסר הכרות.
טויוטה מבינה את זה כיום ומבינים שעל ידי המשך קיום תרבות זו, אנשים לא ימשכו לכיוונים של חדשנות. צריך לקבל את הכשלונות כסיכון מקצועי והזמנות ללמידה ולא כבושה וכביזיון. בשיטה זו נוכל לקבל חדשנות מעיזה ולא שמרנות.
בטויוטה, כמו בחברות רבות, מבינים גם שצריך לתגמל עובדים על חדשנות. כלומר, צריך להיות לעובד (פרט לסיכון שהוא לוקח על עצמו) גם תמריץ לחדשנות. אך בשונה מבחברות המערב בו מקדשים את האינדיבידואל, בטויוטה מאמינים כי יש לתגמל את כל הצוות משום שכולם תרמו את חלקם לחדשנות (גם אם באופן עקיף) ובצורה זו טויוטה "מרימה" את כל הצוות ולא רק את הפרט הבודד. ניתן לחלוק על כך או להסכים אבל בנימה אישית, אני חושב שזה עדיף. הרי ברור שאם צוות שלם עבד על פרוייקט לא צריך לתגמל דיפרנציאלית כל אחד אבל אפילו במקרה קיצון בו רק אחד העובדים בצוות עבד על פרוייקט חדשני כלשהו, שאר הצוות גיבה אותו או אפילו רק תרמו לו מוראלית.
אוקיינוס כחולים - אוקיינוסים אדומים וחברת בגיר.
אסטרטגיית אוקיינוס כחול היא אסטרטגיה עסקית להתמודדות בשוק תחרותי. הוגי הגישה הם וו. צ'אן קים (W. Chan Kim) ורנה מובורן (Renée Mauborgne), שהציגו אותה לראשונה בספרם "אסטרטגיית אוקיינוס כחול" בשנת 2004. הספר הפך רב מכר ותורגם ל-41 שפות.
המונח מתאר אסטרטגיה עסקית כלשהי (שיווק, מוצר, שיטה וכו') אשר אינה קשורה למשהו קיים. המונח שאול מעולם הצלילה הספורטיבית בה ניתן לשחות בגובה מסויים מעל פני הקרקע ולהסתכל לכל הכיוונים ולראות רק את המים הכחולים ללא קרקע או נקודת צין כלשהי (מנסיון אישי צלילה מפחידה מאוד).
צלילה במים כחולים
חברה אשר מצליחה לתכנן אסטרטגיה ייחודית כלשהי משולה לצולל ששוחה במים כחולים. אין לו מתחרים ואין לו בעיה לשחות לאן שהוא רוצה.
חברת בגיר חוותה בעיות בתחילת שנות ה2000 כאשר חברת מרקס אנד ספנסר הודיעה לה שהיא חייבת לקצץ את מחירי החליפות שלה בחצי על מנת שתוכל להמשיך למכור. בגיר העבירו את הייצור שלהם למדנות בהן כח העבודה זול יותר (ופגעו קשות בכלכלה הישראלית אך זהו כבר נושא אחר...). בגיר הבינו כי פעולה זו לבדה לא תוכל להחזיק מעמד זמן רק משום שבקרוב יתילו בחרות הסיניות למכור ואז בגיר תאלץ להוזיל עוד יותר את מחירי היצור.
במקום זאת בגיר פנתה לאסטרטגיה חדשה. היא פיתחה חליפה אשר יכולה לעבור כביסה במכונת כביסה רגילה. הפיתוח כלל בדים חדשים ותפירה מיוחדת אשר יכלה לעמוד במכונת כביסה ובכך להוזיל משמעותית את עלויות "התפעול" של החליפה. בפעולה זו בעצם בגיר לקחה פניה מכל עולם החליפות הקיים והחלה לשחות בעולם של אוקיינוס כחול.
אגב, לאחר שכמה חברות מאמצות את האסטרטגיה החדשנית גם כן האנלוגיה היא לאוקיינוס בו שוחים כרישים שנלחמים על מקומם ולכן האוקיינוס אדום כי הוא מלא בדם מטאפורי.
סנפיר הכריש
בד"כ באימוץ של מוצר כלשהו יש לנו התפלגות גאוס נורמלית אשר ציר הX שלה הוא זמן וציר הY שלה הוא כמות המשתמשים החדשים. באופן הגיוני, כשמוצר חדש יוצא לשוק, בתחילה לוקח קצת זמן להתרגל אליו ורק מאמצים מוקדמים משתמשים בו לאחר מכן, מגיע הרוב ובסופו של דבר אחרי שכולם כבר התנסו נכנסים כל המאחרים. במוצרים מסויימים אשר הם מוגדרים כ"מפץ" בהרצאה שעברנו או אם נשתמש במושג קצת יותר מולטיקולטורלי, יש עליו הייפ (hype) סכמת האימוץ שונה. במקום עקומה נורמלית אנחנו רואים שכולם מאמצים את המוצר בבת אחת. אין התלבטות או התרגלות למוצר. כולם מתחילים בבת אחת ומסיימים בבת אחת. כאשר מסתכלים על המשך הגרף, המאמצים המאוחרים כל כך נמוכים יחסית למאסות האדירות שאימצו את המוצר בתחילה שהגרף שם שואף ממש ל0.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה